Werkstrafunit Midden-Noord – Reclassering Nederland team 3

Als iemand een werkstraf krijgt opgelegd, moet ervoor worden gezorgd dat deze werkstraf wordt uitgevoerd. Met z’n allen zorgen de teamleden van Team 3 van de Werkstrafunit Midden-Noord vanuit hun verschillende taken voor de volbrenging van de opgelegde werkstraffen, waarbij de gegeven kans voor de werkgestraften om iets terug te doen voor de samenleving de kern is. De teamleden zijn zich erg bewust van hun rol en het belang van hun werk en zetten zich hier graag voor in. Daarbij is het maatwerk dat het team van de Werkstrafunit levert, omdat iedere cliënt andere persoonlijke omstandigheden heeft en niet ieder werkproject past bij het door de cliënt gepleegde delict. Daarbij is duidelijkheid, geloofwaardigheid en respect in het contact met de cliënten erg belangrijk. De medewerkers hechten zeer aan hun professionaliteit om maatwerk te leveren en halen daar voldoening uit.

Werkstrafunit Midden-Noord team 3

Werkstrafunit Midden-Noord team 3

Leiderschap

Binnen Reclassering Nederland ligt de verantwoordelijkheid voor werk zo laag mogelijk in de organisatie. De leidinggevende van het team, die de operationele leiding heeft, wil zichzelf daarom ook niet boven de teamleden plaatsen.

“Het is haar kracht om tussen de mensen te staan en niet erboven. In de hiërarchie staat ze boven ons, dat weten we, ze is niet voor niets onze teamleider. Maar ze hoeft niet met haar vuist op tafel te slaan om dat te laten gelden. Wij weten wat we moeten doen”, aldus een van de teamleden.

De leidinggevende ziet haar rol als faciliterend en ondersteunend en is gericht op het bieden van mogelijkheden voor ontwikkeling. Hierbij past dat zij vertrouwen aan het team geeft om werk zelf te doen en zelf oplossingen te verzinnen. Dat vertrouwen wordt ook weer teruggegeven door het team. In de woorden van de teamleden biedt de teamleider ‘een luisterend oor’, een ‘vangnet’ en ‘steun’, en geldt zij als ‘vraagbaak’ voor de teamleden. Zorgen dat iedereen ‘lekker in z’n vel zit’: dat is volgens de teamleider de sleutel tot goede prestaties en werktevredenheid, zodat productie vanzelf volgt. De teamleden geven aan dat ze de coachende en mensgerichte benadering van hun leidinggevende erg prettig vinden.

Zelfmanagement

Het team werkt zelfsturend. De medewerkers werkstraffenverdelen zelf de caseload en houden alles zelf bij. Die zelfsturing wordt mogelijk gemaakt door het wederzijdse vertrouwen binnen het team. De teamleider vertrouwt de medewerkers, demedewerkers werkstraffen en de werkmeesters vertrouwen elkaar.

Teamleden worden aangemoedigd initiatief te nemen en binnen het team gebeurt dit dan ook geregeld. Een voorbeeld is dat demedewerkers werkstraffen sinds kort elkaars caseloads in duo’s controleren, zodat je goed reflecteert op hoe je je werk doet en of je voldoende informatie in de dossiers opneemt. Immers: “Je kunt dat niet allemaal onthouden.” Het voorstel kwam van een van de teamleden die eerder met deze methode had gewerkt. De medewerkers regelen dit onderling, maar de teamleider vraagt in het individuele evaluatiegesprek later nog hoe ze problemen of verbeterpunten hebben aangepakt om het meeste uit het feedbackproces te halen.

Andere voorbeelden zijn te vinden bij de werkmeesters. Zo wordt er nu een nieuw project opgebouwd in Zeewolde, naar het idee van een van de werkmeesters. Verder zegt een werkmeester dat hij soms ‘buiten de kaders treedt’ om maatwerk te kunnen leveren. Hiermee doelt hij op het rekening houden met persoonlijke omstandigheden van werkgestraften op een manier die officieel niet binnen zijn bevoegdheid valt. Een voorbeeld is iemand eerder naar huis laten gaan, omdat zijn inboedel in beslag genomen wordt.“Daar is hij mee gebaat en uiteindelijk is hij ons weer een soort van dankbaar dat-ie dat kan doen en komt-ie weer terug met een goed gevoel van: ‘Hé, zie. Ik ben toch wel iemand.’” Dit zorgt ervoor dat de werkgestraften zich committeren aan de werkstraf en blijven komen. In dit soort gevallen wordt de teamleider betrokken. Het nemen van dergelijke beslissingen is mogelijk, omdat er binnen het team veel vertrouwen is in elkaars professionele oordeel.

Stakeholdergerichte samenwerking

Bij de uitvoering van het werk heeft het team met veel partijen te maken. Organisaties van externe projecten waar werkgestraften aan de slag zijn, ketenpartners rond zorg en toezicht van de cliënten en het OM zijn de belangrijkste partijen waarmee het team te maken heeft. Het contact met de organisaties wordt alsgoed omschreven. Voor de werkmeesters is het contact met de opdrachtgevers, zoals Staatsbosbeheer en Stichting Aap, erg belangrijk en hier zijn zij ook bewust mee bezig. “Boswachters begrijpen nu ook wat werkmeesters doen. […] we hebben nu zoveel krediet en vertrouwen opgebouwd bij Staatsbosbeheer dat bij wijze van spreken de boswachter alleen af en toe langskomt om een praatje te maken of als-ie iets speciaals heeft en voor de rest doen wij ons ding.” Een van de werkmeesters beschrijft mooi hoe hij in de afgelopen tien jaar de relatie met Staatsbosbeheer heeft verbeterd. Nadat er weer goed onderling vertrouwen was opgebouwd op het project in Almere, is de samenwerking versterkt in een convenant. Door de goede relaties wordt nu zelfs een grote investering gedaan in een nieuw project in Zeewolde, op voorstel van de werkmeester.

Ook de medewerkers werkstraffen bezoeken de projecten, bijvoorbeeld als een cliënt bij een extern project wordt geplaatst, zoals bij een verpleeghuis of een kringloopwinkel. “En zo laat je ook elke keer je gezicht zien. Dan doen we een bak koffie en maken een dolletje. Dan blijft het contact warm.” En dat is belangrijk, want de relaties zijn nodig om cliënten te kunnen plaatsen.

Taakgerichte samenwerking

Doordat de teamleden op verschillende locaties werken, is goede communicatie erg belangrijk. De werkmeesters houden contact met de medewerkers werkstraffen op de verschillende kantoren over werkzaamheden. De werkmeesters komen geregeld langs op kantoor om administratie door te geven. Daarnaast gebruikt het team sinds een aantal maanden een Whatsapp-groep, waardoor er sneller afstemming tussen de medewerkers op kantoor en de werkmeesters op de projectlocaties mogelijk is.

Het delen van kennis en ervaring krijgt veel aandacht binnen het team. De meer ervaren medewerkers zien het als hun verantwoordelijkheid hun ervaringen te delen, zodat ieders bijdrage optimaal kan worden. Bij het wekelijkse collegiaal overleg van de medewerkers werkstraffen is casuïstiek, waarbij specifieke zaken met bijbehorende interessante of lastige aspecten uitgelicht worden, een belangrijk onderdeel. Daarnaast kunnen ze elkaar altijd aanschieten voor advies bij lastige gevallen en even sparren om nieuwe inzichten te krijgen.

Doelgerichte samenwerking

De doelen van het team, het ‘wegzetten’ van de jaarlijkse caseload aan werkstraffen, worden hoger in de organisatie vastgesteld. De leidinggevende houdt de voortgang in de gaten en geeft ook aan als er even harder aan getrokken moet worden om het team bewust te maken van de prestatiedoelen. Een medewerker werkstraffen zegt hierover:

“We moeten een bepaalde jaarproductie halen. Stel, we zitten op de helft van de maand en we hebben de productie voor die maand nog niet behaald, dan zal onze leidinggevende naar iedereen een mail sturen. ‘Dit is de productiestand van vandaag, probeer er met zijn allen aan te trekken dat we de productie halen, zodat we niet in de min starten.’ Op die manier laat ze weten dat we even de schouders eronder moeten zetten. Je ziet dat mensen dan ook graag hun best doen om het ook te halen. Juist omdat dat wederzijdse respect er is onder elkaar.”

Die gedrevenheid om resultaat te boeken komt duidelijk voort uit ieders bewustzijn van het hogere teamdoel: cliënten hun kans om iets terug te doen voor de maatschappij laten benutten en hier iets van te leren om in de toekomst recidive te voorkomen.

Bevlogenheid

Wat betreft bevlogenheid gaat het erg goed met het team: de teamleden doen hun werk allemaal heel graag. De sfeer onderling wordt als zeer prettig en open ervaren, waar de teamleden energie van krijgen. Humor speelt ook een rol, is belangrijk en zorgt voor een leuke sfeer: de werkmeesters maken de hele tijd grapjes met de teamleider, die ook bij het project in Almere aanwezig was tijdens de interviews. Men is geïnteresseerd in elkaar en er is aandacht voor hoe het met iedereen gaat. Maar als iemand iets niet wil delen over zichzelf en even ruimte nodig heeft, wordt dat ook gerespecteerd.

De teamleden denken dat ze met hun werk echt iets bijdragen aan de samenleving. Ze zijn zich bewust van waar ze hun werk voor doen: recidive voorkomen en de werkgestraften daarnaast iets terug laten doen voor de maatschappij. De werkmeesters maken dat ook duidelijk aan de werkgestraften, dat het iets nuttigs is wat ze tijdens de werkstraf doen en dat ze de kans hebben gekregen om iets terug te doen voor de samenleving. Een werkmeester geeft het voorbeeld dat hij uitlegt waarom bepaalde werkzaamheden gedaan moeten worden in het bos of bij fietspaden: “[…] ‘dan ziet het er daarna weer netjes uit en mensen vinden dat prettig om naar te kijken. Dan doe je dat omdat de maatschappij daar weer wat aan heeft. Die heeft daar baat bij.’ Op die manier leg je dat uit.” Het team is erg tevreden als iemand na de werkstraf toch ook iets meegekregen heeft, over zelfwaarde of werkethiek. Soms houdt een cliënt er na afloop een baan zelfs aan over. “Als dat dan lukt dat is toch fantastisch. Dat vind ik mooi, daar doe ik het voor.”

Reageer