Team Medewerkers Leerplicht

Binnen het Jongerenloket van de gemeente Rotterdam ondersteunt het team Medewerkers Leerplicht (MLP) de leerplichtambtenaren in de aanpak van schoolverzuim van jongeren tussen de 16 en 23 jaar op het MBO. Van alle jongeren wordt verwacht dat ze een startkwalificatie halen (havo-, vwo-, of mbo2-diploma). Bovendien zijn de minderjarigen (16- en 17-jarigen) nog leerplichtig. Gemeenten en scholen hebben de opdracht om samen ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk jongeren deze startkwalificatie halen. De aanpak verschilt: bij minderjarigen kunnen in geval van schoolverzuim handhavingsinstrumenten worden ingezet (proces-verbaal of Halt), bij meerderjarigen maakt de leerplichtambtenaar samen met de jongere en de opleiding een plan van aanpak met afspraken om het schoolverzuim terug te dringen. De jongeren waar het team zich dus mee bezighoudt zijn degenen die nog geen startkwalificatie hebben. Het doel is met elkaar het werk “zo efficiënt, zo goed en zo gezellig mogelijk” te doen. Verzuim wordt gezien als een signaal dat er iets niet goed gaat. Er met elkaar voor zorgen dat jongeren een startkwalificatie behalen en goed terecht komen heeft dus een groot maatschappelijk belang. Dit gevoel wordt duidelijk gedeeld en is een drijfveer van het team. Over het team wordt gesteld: “Het loopt als een goed geoliede machine.”

Het team Medewerkers Leerplicht.

Het team Medewerkers Leerplicht.

Bevlogenheid

Na een rommelige periode waarin twee teamleden langdurig uitvielen, is er nu meer rust in het team. De sfeer onderling wordt als zeer prettig en gezellig ervaren, iets wat unaniem gedeeld wordt. Ook als het wat minder goed gaat, schromen de Medewerkers Leerplicht niet elkaar ergens op aan te spreken. De open communicatie en de eerlijkheid naar elkaar toe worden genoemd als een belangrijke kracht van dit team. Het is in die zin een ‘volwassen team’, waarin iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt en de schouders eronder zet. Daarbij is er geen onderlinge concurrentie of verborgen agenda. Dit maakt dat iedereen met plezier naar het werk komt.

Daarnaast weten de teamleden wat ze aan elkaar hebben doordat ze samen het één en ander hebben meegemaakt. Door veel te praten en te zoeken naar oplossingen om het werk gedaan te krijgen, hebben ze zich erdoorheen geslagen. De loyaliteit aan elkaar is volgens de teamleden dan ook groot:

“Dat mag zeker gezegd worden bij ons: als er iets is, of als iemand verhinderd is of het wordt iemand een beetje teveel, dan hoef je maar met je ogen te knipperen en we nemen het voor elkaar op. Je springt voor diegene in de bres. Stilzwijgend gaat dat zo.”

De teamleden kunnen het goed met elkaar vinden en vullen elkaar aan door hun verschillende persoonlijkheden. Aan de sfeer wordt continu gewerkt doordat ‘teamspirit’ een vast onderwerp is tijdens het wekelijkse teamoverleg en doordat de teamleden eens in de zoveel tijd met elkaar etentjes organiseren.

Leiderschap

De leidinggevende wordt wel ‘de spil van het team’ genoemd, die alles bij elkaar houdt. Eén van de teamleden gebruikt de term ‘coachend’ om de rol van de leidinggevende te omschrijven. Hij geeft de groep het vertrouwen om onderling het werk te regelen en kan bij lastige zaken goed advies geven. Volgens de medewerkers beschikt hij over ‘veel kennis van het veld’. Hij weet daardoor ook de bal bij het team te leggen als het gaat om het verbeteren van werkprocessen. “Hij zegt ook wel eens ‘ik heb de volgende uitdaging; gaan jullie maar even kijken hoe het beter kan en hoe we dat kunnen oplossen’.” Daarnaast geeft hij de medewerkers alle ruimte om hun werk te organiseren en uit te voeren, maar als het nodig is slaat hij ook wel met de vuist op tafel. “En dat wordt ook gewaardeerd.” Verder staat zijn deur altijd open, vragen over het werk of persoonlijke kwesties kunnen altijd voorgelegd worden. Als hij er niet nu direct tijd voor heeft, dan komt hij er wel over een uur op terug om even te gaan zitten samen. De leidinggevende draagt sterk bij aan de motivatie van de teamleden: doordat hij zich voor hen inzet, willen de teamleden zich ook voor hem inzetten. Een positieve wisselwerking.

Zelfmanagement

Binnen het team wordt gewerkt met de methodiek ‘Sturen op Zelfsturing’. Onderling wordt het werk binnen het team verdeeld, de leidinggevende heeft daar geen omkijken naar. Iedere ochtend wordt gekeken hoeveel meldingen er zijn binnengekomen en hoeveel collega’s aanwezig zijn op basis waarvan een eerlijke verdeling tot stand komt. “We verdelen iedere ochtend de zaken evenredig. Iedereen pakt het zelf op eigenlijk.” Ook wordt voor het verzamelen van informatie ten behoeve van de zittingsdossiers voor de rechtbank gezorgd dat iedereen een gelijke werklast heeft. Dit spreekt ook uit de managementcijfers: iedereen behandelt een vergelijkbaar aantal cases.

Ook op andere vlakken zie je de zelfstandigheid van dit team terug. Het team is nu bezig om nieuwe taken op te pakken naast de verzuimmeldingen en het voorbereiden van de dossiers. Nieuwe uitdagingen worden door enkele teamleden als belangrijk ervaren. Daarom wordt er met elkaar gekeken hoeveel tijd er voor extra werk beschikbaar is en wat er mogelijk gedaan kan worden, bijvoorbeeld voorlichting over de verzuimaanpak op scholen of het afleggen van huisbezoeken. Hierbij wordt er binnen de organisatie echt naar het team geluisterd. Ook voor verbetering van het werk komt er initiatief vanuit het team en denken ze na over hoe het beter kan:

“Twee jaar geleden ontstond het idee: ‘wat als we de dossiers digitaal bij ons opslaan?’ Dat gingen we testen. Ten eerste zou het papier schelen en ten tweede komt zo’n jongere wel vaker op een zitting; dan kunnen we het dossier weer pakken en uitprinten.”

Stakeholdergerichte samenwerking

De Medewerkers Leerplicht hebben veel contact met scholen en leerplichtambtenaren en soms ook andere instanties of ouders. Deze contacten zijn erg belangrijk voor het werk van het team, waardoor een goede communicatie noodzakelijk is. Als de informatie die de teamleden van deze partijen krijgen niet duidelijk of volledig is, trekken ze aan de bel. Hiervoor bestaat ook een “escalatiemodel” dat ingeschakeld kan worden als iemand niet reageert of slechte informatie levert. De teamleden geven aan dat ze aan de slag willen om met de stakeholders feedback uit te wisselen, omdat meer inzicht in elkaars werk de samenwerking vlotter zou kunnen laten verlopen.

Taakgerichte samenwerking

Meestal kunnen de teamleden hun taken zelf afhandelen, maar soms zijn er lastige meldingen. Het is dan bijvoorbeeld niet goed duidelijk of het om terechte afwezigheid van de jongere gaat of om een overtreding. Dan worden collega’s ingeschakeld om samen het probleem op te lossen:

“Ik ontvang bijvoorbeeld zelf weleens ziekmeldingen van scholen. Die moet je kunnen interpreteren. Want wat bedoelt een school nu eigenlijk in de melding? Wordt er bedoeld: “Ja, een jongere was ziek.” Dan is dat geoorloofd verzuim. Maar het zou zomaar kunnen zijn dat een school onvolledige informatie verstrekt en dat in de melding staat: “Ik heb twijfels aan zijn ziek zijn.” In dat geval zou ik aan een collega vragen hoe hij of zij dat ziet. Om een beslissing te kunnen nemen.”

Een van de teamleden heeft veel kennis over het Openbaar Ministerie (OM), waar de proces-verbalen naartoe moeten. Wanneer iemand er niet uitkomt, staat zij klaar om vragen te beantwoorden en mee te denken over een geschikte aanpak. De standaard werkprocessen die te maken hebben met het OM zijn ook grotendeels door haar vormgegeven. Op deze manier wordt meer specialistische kennis gedeeld binnen het team.

Een ander teamlid heeft, voor hij werd aangesteld in de functie van Medewerker Leerplicht, bij de balie van het Jongerenloket gewerkt, waardoor hij kennis heeft over de werkprocessen en systemen. Naast de nieuwe werkzaamheden die uitgewerkt worden, gaat het team ook inspringen bij de balie van het Jongerenloket als daar onderbezetting is. Momenteel is hij daarom zelfstandig bezig om de overige teamleden op te leiden om dat werk ook te kunnen doen. De leidinggevende zegt hierover:

“Ik hoef alleen maar tegen hem te zeggen: ‘Wil jij ervoor zorgen dat de collega’s ingewerkt worden?’ En hij handelt het af. Met zijn collega-MLP’ers regelt hij het onderling. Dus het wordt intern keurig georganiseerd. Ook heeft hij een goed inwerkproces ontwikkeld.”

Daarnaast hanteren de teamleden een bepaalde aanpak in gesprekken met elkaar. Als iemand met een probleem zit, waren teamleden voorheen snel geneigd oplossingen aan te dragen. Maar:“Dat is niet altijd jouw oplossing. Misschien wil jij alleen een luisterend oor in plaats van een oplossing.” In de methode van het team draait het om het goed kunnen luisteren en elkaar een luisterend oor bieden. Wat kan helpen om zelf een oplossing te vinden en dat past volgens de leidinggevende bij de zelfstandigheid waarmee het team werkt.

Doelgerichte samenwerking

Met zijn allen werken de teamleden aan het doel om iedere dag de meldingen goed en op tijd af te handelen. Met het uiteindelijke doel (de jongere niet te laten uitvallen) in het achterhoofd wordt hier hard aan gewerkt. ‘Iets voor de jongeren betekenen’ is belangrijk voor de teamleden, als drijfveer maar ook als factor waarom men het werk leuk vindt. Als het bij een collega wat minder vlot gaat, geeft hij/zij dat aan en wordt er direct actie op gezet door de anderen om het werk gedaan te krijgen. Om kwalitatief goed werk af te leveren worden de werkprocessen continu geëvalueerd en in de gaten gehouden en wordt er met elkaar nagedacht over hoe het werk doelgerichter kan. “We willen allemaal het werk goed afleveren, en als dan zaken opvallen die beter kunnen, dan trekken we aan de bel.”

De wil is groot bij dit team, iedereen zet zich volledig in voor het team en niemand loopt de kantjes er van af. Dat is dan ook een factor die de samenwerking ondersteunt. Zoals een van de teamleden het uitdrukt: “Ja, het is echt een samenwerking. Iedereen moet ook willen. Als je dat niet hebt dan lukt het ook niet.” En dat zit bij de Medewerkers Leerplicht wel goed.

 

Reageer