Gezamenlijke Brandweer

Het team van de Gezamenlijke Brandweer op de Tweede Maasvlakte (Rotterdam), kazerne Maximaweg, is op weg om een high performance team te worden. Lees welke ingrediënten daarbij horen en hoe zij daarop scoren.

Gezamenlijke Brandweer op weg naar high performance team

Het team van de Gezamenlijke Brandweer op de Tweede Maasvlakte (Rotterdam), kazerne Maximaweg, bestaat uit negen teamleden, allemaal mannen. Zij werken in ploegendiensten van zes personen, zodat er altijd een operationeel team paraat staat. Zo’n operationeel team bestaat uit vier manschappen, een chauffeur en een bevelvoerder. De ploeg is, vergeleken met andere brandweerploegen, opvallend jong (de oudste persoon is 38 jaar). Men is leergierig: er is een grote bereidheid om zich verder te ontwikkelen. Dat is een van de redenen waarom het team nu bezig is zich tot een high performance team om te vormen. 

De kazerne op de Tweede Maasvlakte krijgt relatief weinig meldingen. Maar als de zoemer gaat (het teken om te mobiliseren omdat er een melding is binnengekomen), dan is er meestal sprake van een groot en serieus incident. Een van die serieuze incidenten was een brand bij een naastgelegen tankopslagbedrijf, waar het team door kordaat en goed optreden de brand snel onder controle kreeg. Dat optreden wordt zelfs internationaal als een ‘good practice’ gebruikt.

Team Gezamenlijke Brandweer, kazerne Maximaweg

Team Gezamenlijke Brandweer, kazerne Maximaweg

Doelgerichte samenwerking

Doelgerichte samenwerking (het team formuleert heldere en ambitieuze doelen, waar men zich in nauwe samenwerking voor inzet) speelt binnen het brandweerteam een bijzondere rol. Als het alarm gaat dan is het doel duidelijk: klaar staan om calamiteiten te bestrijden. Daarin is nauwe samenwerking soms letterlijk van levensbelang.

Als de ploeg op een melding reageert of een oefening heeft dan is ieders rol glashelder. De bevelvoerder geeft bevelen, stuurt de manschappen die in duo’s werken aan en hakt knopen door. Als echt elke seconde telt, dan kan het team razendsnel handelen. Een enkel commando is dan al genoeg. Een teamlid: “Op het moment dat je de uitruk hebt en de pieper gaat, dan gaan we ervoor om het zo goed mogelijk te doen.”

Automatische samenwerking

Er is op zo’n moment automatisch sprake van samenwerking. Dat gebeurt vanzelf omdat dat juist een belangrijke voorwaarde is om een calamiteit succesvol te bestrijden. Dat is waar de ploeg voor traint en waar ze het verschil willen maken. De bevelvoerder: “Je moet voorbereid zijn op het snel kunnen behalen van je doelen.”

En als het er om spant, dan gaat iedereen tot het uiterste. Een teamlid: “Op het moment dat er daadwerkelijk stront aan de knikker is, om het zomaar te zeggen, dan dragen wij extra ons steentje bij om heel snel te handelen.” Doordat het team dag en nacht met elkaar doorbrengt op de kazerne zijn de onderlinge banden zeer hecht. Men deelt letterlijk lief en leed met elkaar, en dat is goed voor het teamwerk. Een teamlid: “Door elkaar beter te leren kennen weet je beter wat je aan elkaar hebt, en dat je op elkaar kan bouwen.”

Teambevlogenheid

De passie die de brandweerlieden voor hun vak hebben is groot. Met het HPT-ingrediënt teambevlogenheid (de teamleden zijn loyaal en verbonden aan elkaar en zetten zich met passie en energie in voor hun publieke taak) zit het dus wel goed. Voor een deel hoort dat bij de brandweer. Zo zijn de meeste brandweermannen in hun vrije tijd ook nog actief bij de vrijwillige brandweer, vaak maar voor een kleine vergoeding. Zo ook bij dit team.

De bevlogenheid over het brandweervak is bijzonder. Het komt duidelijk terug in discussies over bijvoorbeeld brandweerprotocollen. Teamleden willen álles weten. Een teamlid: “Dan krijg je een soort discussie. Wie heeft er gelijk? Ok, we gaan het opzoeken.” Die interactieve leergierigheid werkt enthousiasmerend voor teamleden. “En dat maakt je zeker sterker”, geeft een teamlid aan. Ook de verbondenheid van teamleden maakt het team sterker, doordat ze op elkaar bouwen en van elkaars kwaliteit gebruik maken, zo geven verschillende teamleden aan. Een van hen: “Je kan nooit zes of negen man in een ploeg hebben zitten die allemaal [op alle gebieden] even sterk zijn. De een is iets sterker in het ene en de ander is iets sterker in het andere. Zo vorm je een eenheid.”

Leidinggevende

Een ander belangrijk ingrediënt van een high performance team, is de leidinggevende. Een leidinggevende die het team voorop stelt, de samenwerking en het werken aan de teamdoelen ondersteunt.

De wachtcommandant en de plaatsvervanger van de Gezamenlijke Brandweer vormen samen een leidinggevend duo. Daarbij zijn er twee rollen. De eerste is een managersrol op de kazerne, als er geen melding is. Dit wordt de ‘koude kant’ genoemd. De ‘warme kant’ is tijdens een melding of oefening, en dan heeft de leidinggevende de rol van bevelvoerder. Het duo is na een periode van wisselingen als vast duo op de kazerne gekomen. Het team had op dat moment behoefte aan vastigheid. Ook creëerden ze een ‘open leeromgeving’ waarin ze teamleden stimuleerden om hun problemen, wensen of zorgen gewoon op tafel te gooien. De wachtcommandant legt uit: “Een leidinggevende mag fouten maken en daar voor uitkomen. Ik denk dat het ook wel een kracht is om dat af en toe te laten zien.” 

After action review

Dat doet hij door bijvoorbeeld bij een nabespreking (een ‘after action review’) als eerste in te gaan op zijn eigen verbeterpunten. De plaatsvervangend wachtcommandant legt uit waar dat toe leidt: “Je merkt dan direct dat ploegleden zien dat ook een leidinggevende niet perfect is, waardoor zij volgen met persoonlijke punten.” Van een afrekencultuur moet namelijk geen sprake zijn, het gaat erom ‘open en eerlijk te zijn’. Fouten mogen gemaakt worden. “Die afrekencultuur accepteer ik niet, want daar helpen we niemand mee.”

De plaatsvervangend wachtcommandant heeft een groot vertrouwen in de professionaliteit van de teamleden. Hij vertelt over een grote brand bij een tankopslagbedrijf – die nota bene zelf door een leidinggevende vanuit de kazerne is gespot tijdens een hevige onweersbui. Hij gaf vliegensvlug enkele commando’s en moest daarna meteen weer weg omdat hij de binnenkomende brandweervoertuigen moest coördineren. “In de tussentijd zijn de jongens bezig en vertrouw ik er 100 procent op dat het goed komt.”

Taakgerichte samenwerking

Als het team samenwerkt om een klus te klaren, heeft de bevelvoerder het altijd voor het zeggen. Die strakke taakverdeling werkt optimaal om de taak uit te voeren: een brand bestrijden of hulp verlenen bij een ernstig ongeluk. Op locatie is teamwerk volgens de plaatsvervangend wachtcommandant uitermate belangrijk: “De jongens zijn goed getraind om al te bedenken welke informatie ik wil hebben.”

De goede taakgerichte samenwerking (het team gebruikt slimme onderlinge informatie-uitwisseling en kennisbenutting om de teamtaak uit te voeren) heeft volgens de wachtcommandant te maken met het zelfsturend vermogen van het team.

De teamleden leren van elkaars diverse achtergrond en ervaring. Als een geplande oefening uitvalt, organiseren manschappen vaak zelf spontaan iets. Iemand presenteert wat, of er wordt een boek over chemicaliën gepakt. Alle teamleden benadrukken dat het uitwisselen van ‘good practises’ eigenlijk altijd gebeurt. Zo brengen twee ploegleden die bij defensie hebben gewerkt, expertise mee over vliegtuigbranden. Andere ploegleden hebben juist weer ervaring opgebouwd in de hulpverlening, zoals beknellingen of de nieuwste technieken in auto’s.

Een mooi voorbeeld hiervan is dat het team vastgelopen remmen nu actief koelt door een ventilator, in plaats van ze gewoon af te laten koelen. Deze techniek is door teamleden eerder opgepikt bij de luchtmacht. Daarnaast wordt er bijvoorbeeld ook gebruik gemaakt van een ‘helmet cam’ waarmee beelden van een uitruk later gezamenlijk worden teruggekeken om zo als team gezamenlijk te evalueren en te leren wat beter zou kunnen een volgende keer. Een teamlid vat samen: “Dan heb je het er over, sta je er voor open en leer je ervan.” Dat laatste doet hij echter niet alleen.

Stakeholdergerichte samenwerking

Stakeholdergerichte samenwerking gaat over actief relaties onderhouden met stakeholders, om met hun feedback tot betere prestaties te komen. De bedrijven in de omgeving van het brandweerteam zijn een bijzondere groep stakeholders. Het zijn namelijk leden van de Gezamenlijke Brandweer, wat betekent dat ze feitelijk medefinancier zijn. Daarom werkt het team intensief samen met de omliggende industrie.

In samenwerking doen ze oefeningen. Die samenwerking probeert het team ook te verbeteren, het is veel meer dan een verplichting. Zo loopt er een pilot waarin bedrijfsoefening wordt gecombineerd met oefening van de brandweer, om zo voor beide partijen de oefening nuttiger te maken. En het team heeft in de samenwerking met stakeholders ook een feedbackfunctie: ze geven bedrijven tips over hun brandveiligheid en procedures.

Bijvoorbeeld bij een grote olieterminal, die met een alternatief blussysteem met minder schuimkoppen op de tank werkte. De wachtcommandant: “We hebben toen geprobeerd om het via een andere manier met heel veel slangen gooien, rond te krijgen. De conclusie was, dat het voor een brandweereenheid niet haalbaar was en dat er heel veel tijd verloren ging.” Het bedrijf heeft vervolgens aanvullende preventieve voorzieningen versneld aan laten leggen.

Zelfmanagement

Doordat de brandweer werkt met strikte protocollen is de mate van zelfmanagement (het team is zelfstandig en neemt initiatief om tot betere prestaties te komen) in zekere mate beperkt. Als er een calamiteit is, dan ligt de rolverdeling vast en weet iedereen wat hem te doen staat. Manschappen gaan in zo’n geval op locatie meteen aan de slag, bijvoorbeeld door een eerste verkenning te doen.

Buiten de meldingen is er veel ruimte om eigen initiatief te tonen. Dat doen de manschappen bijvoorbeeld in het zelf organiseren van de kennisuitwisseling. Doordat de ploeg erg jong is, is er een duidelijke ‘wil om te groeien’ onder de manschappen. Een teamlid: “Als je er al een paar jaar zit en je hebt zoiets van ik vind het wel goed, dan wordt het een stuk lastiger om je team te motiveren.” Maar in het brandweerteam is de motivatie om zelf initiatief te nemen om meer te leren en daardoor beter te worden absoluut aanwezig.

Die motivatie wordt bijvoorbeeld zichtbaar als er nieuwe ploegleden bij het team komen. Teamleden geven aan dat er dan “echt geprobeerd wordt om diegene te ontwikkelen en tot een bepaald niveau te laten komen”. Het team begeleidt diegene dan in gezamenlijkheid.

Reageer