reorganisatie KLM 7 lessen

De sluiting van de D-lijn in 2010 was vanwege de hoge kosten onvermijdelijk: KLM zag een pensioengolf aankomen en besloot dat 2010 het jaar was om de lijn op te heffen.

Reorganisatie bij KLM: ontdek de 7 lessen

In 2010 verliezen 250 KLM’ers, medewerkers met een blauw hart, hun baan door een reorganisatie bij KLM. Toch kwam KLM bij Effectory als Beste Werkgever uit de bus. Hoe hebben zij dit, ondanks deze reorganisatie, weten te bereiken? En wat valt er te leren van hoe KLM een reorganisatie aanpakt? Zeven lessen. 

April 2014: een terugblik

Anno april 2014 zijn we in gesprek hierover met Dineke Stäbler (HR-manager) en Erica Tierie (Manager Mobiliteit & Re-integratie) in Hangar 14 op Schiphol-Oost. We blikken terug op de reorganisatie, die voortvloeide uit de sluiting van de D-lijn.

De sluiting van de D-lijn in 2010 was vanwege de hoge kosten onvermijdelijk: KLM zag een pensioengolf aankomen en besloot dat 2010 het jaar was om de lijn op te heffen. Door vroegtijdig, dat wil zeggen anderhalf jaar van tevoren, hierop te anticiperen, kon KLM voldoende aandacht besteden aan het hele voorbereidingstraject richting de sluiting van de D-lijn.

Zowel Dineke als Erica noemen de reorganisatie, ondanks alle emoties, succesvol.  Opvallend is dat er een afscheidsfeest plaatsvond rond de definitieve sluiting van de D-lijn. Dit stond in groot contrast met het ongeloof van de medewerkers tijdens de aankondiging van de sluiting.

Waardoor verliep de reorganisatie bij KLM zo succesvol? 7 lessen

1: Een lange voorbereidingstijd

De lange voorbereidingstijd van anderhalf jaar is erg goed geweest. Daarbij wordt opgemerkt dat de situatie in 2010 alweer anders is dan in 2014. Het lijkt erop dat de druk nu hoger is, waardoor er nog sneller gereorganiseerd moet  worden. De lessen uit de sluiting van de D-lijn helpen echter wel bij de huidige reorganisaties. Met vergelijkbare aanpak kunnen deze in kortere tijd plaatsvinden. Sinds het uitbreken van de financiële crisis zijn binnen KLM een aantal vacatures niet opgevuld, waardoor een aanzienlijke bezuiniging kon plaatsvinden.

2: “Keep the family together”

Geen gedwongen ontslagen, was het uitgangspunt. Dit was een bedrijfseconomische afweging. De hoge kosten voor een sociaal plan voor een divisie, waar veel mensen al heel lang werkten, wogen zwaar. Sinds 2008 nam KLM geen nieuw personeel meer aan. Tijdelijke contracten werden niet verlengd. Daardoor ontstond er mogelijkheid tot interne mobiliteit. Dit heeft deels met financiële redenen te maken, maar deels ook met  de bedrijfscultuur. KLM betaalt liever een periode overcapaciteit door of zet overgekwalificeerde mensen op een lager ingeschaalde functie in dan een duur sociaal plan uit te moeten voeren.  Om de mobiliteit te faciliteren werd decentraal een Mobiliteitscentrum ingericht.

3: Communiceren  van basiszekerheden

KLM gaf de medewerkers twee basiszekerheden mee: behoud van baan en behoud van salaris. Dit beleid werd consistent opgevolgd. Dat nam veel onrust weg. Uitgangspunt was een zo goed mogelijke match tussen wensen en kwaliteiten en beschikbare functies. Een juiste match vergroot de acceptatie en geeft ook goede signalen af richting de overige medewerkers. Tegelijkertijd was het uitgangspunt wel dat men moet werken waar werk is. Dat kon ook betekenen dat een medewerker een half jaar vliegtuigen gaat wassen.

4: Ruimte voor acceptatie en rouw

KLM toonde begrip voor het feit dat de medewerkers door een acceptatieproces heen moesten. Men gaf ruimte voor het ‘rouwproces’ van ontkenning, boosheid, verdriet en acceptatie.

5: Persoonlijke begeleiding

Elke medewerker had een vast aanspreekpunt binnen het mobiliteitscentrum en er zijn vele individuele gesprekken gevoerd. De medezeggenschap is ook nauw bij het proces betrokken geweest.

6: Leidinggevenden vroegtijdig meenemen in proces

Om onrust onder de leidinggevenden te voorkomen, wat weer zou uitstralen op de medewerkers, kregen zij vroeg in het proces speciale aandacht. KLM zag in dat het noodzakelijk was om leidinggevenden snel zekerheid te geven  over hun eigen plek. Men zocht allereerst voor hen naar een nieuwe plek binnen KLM, zodat zij vanuit die zekerheid ‘solide gedrag’ konden tonen tijdens de reorganisatie. Ook nu deed het mobiliteitsbureau er alles aan een goede match te creëren tussen de leidinggevenden en een nieuwe functie.

7: Betrouwbaarheid

Eerlijk, betrouwbaar en congruent zijn in communicatie en uitvoering: daaraan heeft KLM vastgehouden tijdens het traject. Afspraken altijd nakomen en geen concessies doen aan mantra’s zoals behoud baan, behoud salaris, werken waar werk is.

Heeft de reorganisatie effect gehad op het werkplezier en de motivatie van de medewerkers? Dineke en Erica onderkennen dat de reorganisatie zeker invloed heeft gehad, maar denken per saldo dat het werkplezier er niet minder op geworden is. Ze zien ook positieve uitwerkingen: sommige medewerkers ervaren dat zij nieuwe dingen kunnen leren. Het samenwerken tussen afdelingen loopt beter omdat medewerkers leren om elkaar beter te begrijpen als zij op een andere plek werken.

Medewerkers ervaren de laatste jaren ook dat zij het nog niet zo slecht getroffen hebben bij KLM. Ze hebben hun baan en salaris behouden en zien bedrijven in hun omgeving waar mensen een stuk slechter af zijn. Een deel van de overcapaciteit van mensen is ingezet om na te denken over verbetertrajecten binnen KLM. Daarmee werd de reorganisatie ook een onderdeel van henzelf.

Meer weten over succesvol reorganiseren?

Lees er alles over in onze whitepaper.

Reageer