Teamleider Tina Hoogstraaten over interne inzetbaarheid.

Tina Hoogstraaten

"We moeten dus veel werk verzetten, maar de portemonnee is leeg. Dus we kunnen niet zomaar zeggen: we huren daar even externen voor in."

De portemonnee is leeg bij Inholland. En dat met een 'stuwmeer aan studenten'. Brede inzetbaarheid is voor Tina Hoogstraaten, teamleider van de opleiding Media en Entertainment Management bij Inholland, daarom een absolute must. Hoe ze aan interne inzetbaarheid werkt? "Ik doe een beroep op de verantwoordelijkheid van mijn teamleden. Met z'n allen wordt de situatie gezonder en leuker.”

Interne inzetbaarheid bij Inholland: gezamenlijk de klus klaren

Een stuwmeer aan studenten, geen extra budget en geen mogelijkheden voor inhuur of instroom van nieuwe medewerkers. Zie hier de ingrediënten die brede inzetbaarheid en interne mobiliteit noodzakelijk maken. Tina Hoogstraaten, teamleider van de opleiding Media en Entertainment Management bij Inholland, onderkende die noodzaak direct toen zij daar enkele jaren geleden  aan de slag ging. En ze maakte van de nood een deugd: brede interne inzetbaarheid en mobiliteit bewerkstelligen, om als team de moeilijke opgaven aan te kunnen. 

Als we aankomen bij Inholland, gelegen aan de Maas in Rotterdam, geeft Tina ons eerst een rondleiding. Overal zijn studenten bezig: in groepjes, alleen, achter computers of in een radiostudio. Een prettige omgeving, waar het zindert van enthousiasme, creativiteit en jonge talenten. Tina loopt trots rond, maakt een praatje met studenten, grapt wat en deelt een compliment uit. Als een vis in het water zo lijkt het. Trots op ‘haar’ studenten en opleiding. Daar werkt ze dag in dag uit, samen met haar team, hard voor. Want de opleiding heeft moeilijke tijden gekend.

“We komen uit een crisisperiode. Waarin er werd gereorganiseerd en er mensen boventallig waren. Nog steeds zijn er geen mogelijkheden voor nieuwe instroom. Daar bovenop komt dat we nu een stuwmeer aan studenten hebben die langer studeren en waar we geen bekostiging voor krijgen. We moeten dus veel werk verzetten, terwijl we niet zomaar kunnen zeggen: we huren daar even externe mensen voor in.”

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

De enige oplossing is dat het team van docenten en onderwijsondersteuners deze klus met elkaar klaart. Tina draagt deze boodschap, vanaf het begin dat zij leiding geeft aan dit team, uit. Ze zorgt ervoor dat dit een gezamenlijke verantwoordelijkheid is.

“Ik maak mijn teamleden deelgenoot van het probleem, en ik ben transparant: denk mee hoe we het hoofd kunnen bieden aan de problematiek. We kunnen namelijk niet zeggen: we hebben op dat vlak geen expertise, dus dat huren we even in. De portemonnee is leeg. Ik doe hiermee ook een beroep op de verantwoordelijkheid van de teamleden. Als we er met zijn allen aan werken, wordt de situatie gezonder en leuker.”

Nieuwe manier van doceren

Bovendien ziet Tina dat het vak van docent aan verandering onderhevig is. Er worden op de arbeidsmarkt namelijk andere eisen gesteld aan afgestudeerden dan in het verleden. Dat betekent dat er een andere manier van doceren nodig is, met aandacht voor andere kwaliteiten.

“De tijd van het zenden en ontvangen als docent is voorbij. Een docent begeleidt een student naar een hoger doel. Het gaat niet meer alleen om kennis maar ook om vaardigheden. We willen studenten ontwikkelen die een groot aanpassingsvermogen hebben. Die organisatiesensitief zijn, innovatief vermogen hebben, flexibel zijn, gevoel ontwikkelen voor wat er in de markt speelt en verbeeldingskracht hebben.”

“Dat betekent dat docenten zich ook moeten ontwikkelen. Je doceert niet meer alleen op inhoudelijke kennis. Sommige vakken worden niet of minder gegeven. Andere vakken en onderwijsmethoden komen daarvoor in de plaats.”

Brede interne inzetbaarheid is van belang voor de docenten en studenten van Inholland.

Werken aan interne inzetbaarheid

De kunst is dat docenten zich aan deze nieuwe werkelijkheid aanpassen en zorgen voor een brede interne inzetbaarheid. Dit is in het belang van henzelf én in het belang van de opleiding en dus de studenten. Met de huidige docenten moet immers de kwalitatieve en kwantitatieve capaciteitsbehoefte worden ingevuld.

Tina merkt dat mensen verschillend omgaan met de noodzaak van brede interne inzetbaarheid. Sommige mensen gaan hier van nature heel makkelijk in mee. Anderen willen wel, maar hebben drempelvrees. Dan zijn er bijvoorbeeld belemmeringen in de persoon zelf, die nog opgelost moeten worden. Mensen hebben daar hulp bij nodig, prikkels van buitenaf.

“Ik heb gezegd: kijk eens met welke dingen je affiniteit hebt, of dingen waarvan je denkt: dat zou ik best wel kunnen. Een voorbeeld: we hadden mensen nodig voor een  communicatievak. We hadden een groot probleem om dat in te vullen. Blijkt ineens dat iemand communicatiewetenschappen heeft gestudeerd, en voorzichtig zei diegene het vak wel te willen geven. Docenten kunnen ook andere taken oppakken, bijvoorbeeld coördinerende taken of voorlichtingswerkzaamheden. E r zijn zat mogelijkheden.”

Door haar ervaringen heeft Tina een belangrijke tip aan andere leidinggevenden:

“Ga er niet vanuit dat mensen zelf verzinnen wat ze willen of kunnen doen. Ook hoogopgeleide professionals hebben hier soms moeite mee. Help ze hierbij. Bespreek het, draag mogelijkheden aan, en benoem waar behoeft aan is  in de organisatie.”

Dan nog zijn er mensen die de stap naar brede inzetbaarheid eigenlijk niet willen maken of waar de drempels zo hoog zijn om dat te doen, dat zij niet of nauwelijks in beweging komen. Door Tina’s boodschap is dat ook aan het licht gekomen. Het is voor haar onacceptabel als mensen te weinig werk hebben omdat dat werk er niet meer is, terwijl er elders in het team behoefte is aan mensen die andere werkzaamheden oppakken. Ze laat het daar niet bij zitten en blijft in gesprek met haar medewerkers, waarbij zij duidelijk is over de gewenste situatie. Als het moet, kan dat uiteindelijk leiden tot een vorm van verplichte mobiliteit.

“Ik wil mensen in beweging krijgen met respect voor de waarde en kwaliteiten die zij hebben. Niet mensen zomaar afdanken, maar kijken wat ze willen en kunnen. Ik vind dat Inholland dat zorgvuldig doet en er ook de nodige middelen voor beschikbaar stelt, zoals een mobiliteitscentrum.”

Meer weten over inzetbaarheid?

Lees er alles over in ons whitepaper ‘Hoe mobiliteit uw organisatie wendbaar maakt.’

Uitgesproken opvattingen over leiderschapsstijl

Duidelijk wordt dat de rol van de leidinggevende cruciaal is. Tina heeft uitgesproken opvattingen over de stijl van haar leiderschap: dichtbij op de werkvloer leidinggeven, duidelijk zijn en pragmatisch werken.

“Een leiderschapsstijl die instrumenteel is, kan misschien bij een industrieel bedrijf, maar moet je in de publieke sector niet doen. De valkuil is dat je puur op cijfers stuurt. Dat je bijvoorbeeld op basis van capaciteitscijfers gaat inroosteren, zonder dat docenten hier inspraak in hebben. Of dat alle communicatie per e-mail gaat, in plaats van dat je met elkaar in gesprek bent. Ik kies daar absoluut niet voor. Toen ik dit ging doen heb ik besloten: ik wil er bovenop zitten, er dicht op zitten. Ik wil voeling hebben met wat er leeft, want dan krijg je slagkracht. Ik geloof niet in afstand.”

“Hier heb je geen vaste parameters: soms huilen studenten, is er iets gebeurd in de privésfeer, of er zijn studenten die komen vertellen dat ze stoppen. Dat zijn dingen die je van tevoren niet weet. Een ander voorbeeld: laatst gaven medewerkers aan dat ons projectmanagement beter kon. Nou, dan gaan we toch gewoon met elkaar zitten en geven we dat even prioriteit. Er zijn zoveel krachten van invloed op het primaire proces, dat je voortdurend met elkaar moet bijsturen.”

Hoewel Tina dicht bij haar mensen wil staan, is er ook een keerzijde.

“Ik sta tussen mijn mensen. Maar ik ben nooit ‘one of the guys’. Dat vind ik soms wel jammer, dat vind ik moeilijk aan deze baan. Ik moet mensen ook beoordelen en soms impopulaire beslissingen nemen. Maar zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Het is de kunst om kritiek en emoties niet persoonlijk aan te trekken, maar het te zien als hele normale menselijke mechanismen.”

Wat is het doel voor de komende jaren?

Tina heeft al veel bereikt. Maar tijd om stil te zitten is er niet. Beweging bij medewerkers blijft noodzakelijk en is nog niet voor iedereen vanzelfsprekend. Bovendien ziet zij hoe belangrijk nieuwe instroom ook kan zijn.

“Het zou goed zijn als er ruimte komt om toch nieuw bloed binnen te halen. Jonge mensen kunnen een impuls geven aan een team. Ik denk er bijvoorbeeld aan om junioren binnen te halen, die een soort van traineeship krijgen om het vak te leren. En wat zij brengen is dynamiek, feeling met wereld van studenten en wat er bij hen speelt.”

 

Door Jurgen Visser en Lea Mazor

Reageer