HPT-portret: Veiligheidsregio Rotterdam

In maart 2014 was Nederland het decor voor de Nucleaire Security Summit. Maar liefst 13000 politieagenten, 7000 militairen, drie marineschepen en twee straaljagers namen de verantwoordelijkheid voor de gedelegeerden van 53 landen. De wereld keek toe hoe Nederland de veiligheid van dit enorme evenement organiseerde. De planningsstaf van veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond richtte zich met name op de vraag ‘wat als?’; hoe om te gaan met onverwachte dreigingen?

Teambevlogenheid

Omdat er in de veiligheidsregio vaker teams van verschillende professionals ad hoc worden samengevoegd voor calamiteiten, kenden veel teamleden elkaar al voor de NSS. De planningsstaf werd echter speciaal voor dit evenement samengesteld en teamleden waren enthousiast om er aan deel te nemen. Zo geeft een teamlid aan “[…] alle teamleden waren enorm professioneel, ze waren professionals in hun eigen processen. Ze waren brandweerspecialisten, havenspecialisten, medische specialisten en we hadden allemaal de drive om er iets van te maken.” Voor veel teamleden was het een ‘once in a lifetime experience’. Ze voelden zich vereerd om een professionele rol te hebben in een evenement dat op wereldschaal impact had. Op de vraag of de teamleden nog eens met elkaar zouden willen samenwerken zeggen ze allemaal volmondig ‘JA!’.

Veiligheidsregio Rotterdam

Veiligheidsregio Rotterdam

Doelgerichte samenwerking

Deze toewijding en enthousiasme om als team de veiligheid van de omgeving Rotterdam Rijnmond te waarborgen kwam ook goed terug in de sfeer en doelgerichtheid van het team. Vooraf aan de NSS waren er verschillende vergaderingen om de scenario’s te ontwikkelen. Hierin werd, ondanks dat ieder teamlid zijn eigen specialisme had, open met elkaar gecommuniceerd en ieders input werd gerespecteerd. Het ontwikkelen van goede scenario’s was het belangrijkste, iemands specifieke expertise stond daar niet boven. Zo had ook een stagiaire een bepalende invloed op de manier waarop scenario’s werden ontwikkeld, toen zij tijdens een van de bijeenkomsten het team advies gaf op basis van haar observaties. Voor alle teamleden was het belangrijk dat iedereen zijn input kon leveren. Het doel stond voorop.  Als iemand vanuit zijn of haar expertise niet inhoudelijk mee kon denken, kreeg deze bijvoorbeeld een procesmatige rol waarin er gereflecteerd werd op de inzet van anderen. Een teamlid legt uit waarom: “[…] om mij alert te houden en feedback te geven over hoe ik het doe, en of ik het goede doe.

Leidinggevende

Een dergelijke open sfeer wordt door het team verklaard door verschillende aspecten. Zo kennen de teamleden elkaar al door verschillende eerdere projecten. “We kunnen grappen maken met elkaar, privésituaties bespreken en de dagelijkse werkzaamheden doornemen.” De teamleden geven aan dat de leidinggevende hierin een belangrijk aandeel had. Volgens een teamlid straalde hij rust uit waardoor het team ook relaxed was. Hij was daarnaast duidelijk in wat hij van het team verwachtte, en vertelde dit “kort maar krachtig”.

De teamleider omschrijft zijn stijl van leidinggeven als duidelijk en transparant: “Als er niks aan de hand is, wil ik niet de leider zijn met de hoogste rang, maar als de situatie erom vraagt, zal er geen twijfel zijn wie de leiding heeft.” De leidinggevende was zich ook bewust van zijn valkuilen. Zo zorgde hij ervoor dat een teamlid hem even apart nam in langdurig stressvolle situaties, omdat hij dan geïrriteerd kon reageren. Hij zegt hierover:  “[…] want ik probeer op het team te letten. Maar ik heb iemand nodig die ook op mij let. Dat is belangrijk.”

Taakgerichte samenwerking

In voorbereiding op de drie dagen van de NSS trainde de politie en de VRR veel samen om niet alleen scenario’s te ontwikkelen, maar om deze ook uit te voeren. In een scenario was er een terrorist op weg naar de Rotterdamse haven om mogelijk een bom te plaatsen. Op aanraden van de politie was het team al naar huis gestuurd, maar de teamleider riep ze toch terug. Hij vertelt: “[…] als er een scenario is waar je een multidisciplinair team nodig hebt, is het deze wel.” Het team bracht in korte tijd in kaart wat de gevolgen van de aanslag zouden zijn. De leidinggevende presenteerde de resultaten aan de politie: “Ik liet […] zien wat de effecten van de drukgolf zijn, wat de rook kon doen, welke gevolgen het had voor schepen, voor het verkeer, voor de snelweg en het aantal slachtoffers dat we moeten verwachten als de explosie had plaatsgevonden.” Door de training en de inzet van de teamleden van het VRR-team, “groeide begrip bij het politieteam voor wat wij voor hen konden betekenen.”

Zelfmanagement

Nadat de drukte van de voorbereidingen voorbij was, was het tijd voor de NSS zelf. Drie dagen lang gefocust en intens betrokken zijn bij de ontwikkelingen om een mogelijk gevaarlijke situatie te voorkomen of op te lossen. Het waren dagen waarin het team veel informatie verzamelde, contact had met de medewerkers ter plaatse en met elkaar overwoog of er actie ondernomen moest worden. Dit was volgens het team echter niet de grootste uitdaging: “We wilden zo graag actie ondernemen. […] Op onze handen zitten, dat was onze moeilijkste taak.” Om het team gefocust te houden tijdens deze momenten, werd er een concentratieoefening gespeeld.
Door de intensiteit waarin het team verkeerde en de afwezigheid van calamiteiten, wilden sommige professionals graag reageren op calamiteiten buiten de NSS. Teamleden die daar niet zelf bij betrokken waren, keken dan met kritische blik of dit wel NSS-gerelateerd was. Zo trok het team zich bijvoorbeeld terug bij de aanpak van een brand, omdat er al een brandweereenheid heen ging.

Stakeholdergerichte samenwerking

Terugkijkend op de NSS geeft de politie aan dat hun samenwerking met het team “heel goed” is verlopen. De algemeen commandant SGBO legt uit waarom: “[…] omdat we dezelfde taal spraken, dezelfde scenario’s hadden en deze met elkaar bediscussieerden. Een woord was genoeg om elkaar te begrijpen.” Bijzonder is echter dat dit niet vanaf het begin zo was. Het team moest echter wel veel investeren om de relatie met de politie optimaal te krijgen; zo was er verschil van inzicht over het computersysteem van de planningstaf. Uiteindelijk is de politie overtuigd en kon het team hun informatie gemakkelijk met de politie uitwisselen. “Dat was voorheen altijd besloten. Nu de NSS voorbij is, zijn we al een aantal keer gevraagd om informatie te leveren aan de politie. Dat was wel iets bijzonders.”

Geïnterviewden: Jan van Leeuwen, Cees-Willem Koorneef, Erwin Opschoor, Lindy Schotman, Gerrit Laurens, Maikel Lenssen.

Reageer