theater het speelhuis helmond

Teamlid Theater Speelhuis:

Wat dit team uniek maakt, is dat we het doel boven het proces plaatsen.

HPT-portret: Theater Speelhuis in Helmond

Theater Speelhuis in de gemeente Helmond staat tot ver buiten de regio bekend als een goed, maar vooral mooi theater. Het verwelkomt jaarlijks zo’n 54.000 bezoekers voor gemiddeld 170 voorstellingen. Zowel bezoekers als medewerkers dragen het theater een warm hart toe. Eind december 2011 verwoestte een brand het bijzondere theatergebouw van architect Piet Blom. Ondanks het grote verdriet ging het hechte team direct aan de slag om een nieuw theater op te zetten. In dit artikel: het HPT-portret van het team.

Voor ieder teamlid is het duidelijk wat het ultieme doel is van het Speelhuis. Los van elkaar geven ze aan dat de klant centraal staat: die moet voor 110 procent kunnen genieten. Daarbij hoort een zekere passie: “We hebben allemaal het gevoel dat we iedere avond weer een topprestatie leveren.”

Wat dit team uniek maakt in hun doelgerichte samenwerking, is dat zij het doel boven het proces plaatsen. De voorstellingen gaan altijd door, hoeveel extra inspanning of flexibiliteit daar ook voor nodig is.  Zoals een medewerker aangeeft: “Het moet gewoon gedaan worden en dat leeft heel sterk in dit theater.” Na de brand was die doelgerichtheid direct zichtbaar. Zo vertelt een teamlid: “We hebben  huilende klanten aan de telefoon gehad. Dan heb je als team zoiets van: we moeten aan de slag.”

Theater Speelhuis in de gemeente Helmond

Theater Speelhuis in de gemeente Helmond

Teambevlogenheid

Alle medewerkers vertellen dat zij een passie hebben voor hun werk.  “Omdat wij werken alsof het ons eigen bedrijf is. Alsof het van onszelf is en niet van de gemeente.” De sfeer die er heerst, het product dat wordt geleverd en de vrijheid om zelf je werk in te delen. Dit voelt voor medewerkers als uniek.

Een medewerker vertelt gepassioneerd over de verbondenheid die onderling heerst. Na een voorstelling wordt altijd even nagepraat, ook met mensen van de administratie. Iedereen heeft hart voor het theaterproduct. Het team kenmerkt zich dan ook als een betrokken en hardwerkende club en de brand eind december 2011 heeft de onderlinge band alleen nog maar sterker gemaakt. Zo wordt het teamgevoel op de avond van de brand benadrukt: “We bleven bij elkaar. Ook in het weekend. We gingen niet naar huis.”

Leidinggevende

De leidinggevende heeft in het team een bijzondere rol. Deze voormalig directeur is inmiddels net met pensioen. Medewerkers geven aan dat zijn betrokkenheid groot was. Zijn medewerkers vertellen dat hij op de avond van de brand bijna op Schiphol was voor een vakantie, maar direct terugkeerde om zijn personeel te steunen en om maatregelen te nemen voor de aankomende voorstellingen.

Hij was volgens teamleden altijd bereikbaar voor ondersteuning of aansturing, maar stimuleerde in grote mate het eigen probleemoplossende vermogen. Zo geeft een medewerker aan: “Ik durfde het risico van een [specifiek project] niet aan. Mijn directeur gaf mij toen een aantal handvatten en zei ‘en nou moet je beslissen.”

Kenmerkend hierbij is de manier waarop hij de leiding neemt, die is namelijk nauwelijks zichtbaar. Verschillende teamleden leggen uit: “Het is heel knap wat hij doet. Hij geeft eigenlijk geen leiding, maar je wilt alles voor hem doen. Zo vroeg een stagiair eens: ‘wie is eigenlijk jullie directeur?’ Wij hebben toen zo hard moeten lachen, omdat hij al die tijd al tegenover haar zat.”

Die betrokkenheid was ook zichtbaar in de kleine dingen. Zoals bijvoorbeeld het helpen opruimen als iemand in de zaal had overgegeven. Medewerkers waardeerden dat: Dat werkt zo goed, als je een baas hebt die zich voor niks te beroerd voelt.” Zelf omschrijft de inmiddels gepensioneerde directeur zijn manier van leidinggeven als open en transparant. Hij stuurde aan op vertrouwen en gaf veel vrijheid. Medewerkers waren in zijn ogen de specialist.

Taakgerichte samenwerking

De manier van samenwerken binnen het team is uniek te noemen. Teamleden geven aan dat zij in elkaars vaardigheden vertrouwen. Ze steken de handen voor elkaar in het vuur, nemen verantwoordelijkheid, maar laten elkaar niet vallen als er een fout wordt gemaakt.  Een medewerker wijst op de directe manier van communiceren: “Niet teveel via e-mail, gewoon bellen of binnenlopen. Een collega hoeft maar te kikken en dan zeggen wij van: ‘kom maar, doe ik wel even.” Een collega vult aan: “Al ben ik midden in mijn vakantie aan de andere kant van de wereld. Maakt mij niet uit. Dan log ik nog wel ergens in als het nodig is. Of ik bel naar iemand om iets te regelen.”

Stakeholdergerichte samenwerking

Hoewel het theater formeel onder de gemeente valt, opereerde het team voornamelijk zelfstandig. Na de brand werd dit echter anders. Beide partijen werkten zeer intensief samen om een nieuw theater in korte tijd functioneel te krijgen. Door een goede verzekering, speelde geld nauwelijks een rol.  Toch waren de verschillen in de organisatiecultuur in eerste instantie een uitdaging in het vinden van een geschikte nieuwe locatie. Een medewerker licht toe: “Ik denk dat de gemeente uiteindelijk heel goed naar ons heeft geluisterd. Want als wij als theater al die protocollen en formuliertjes moesten gaan invullen, dan hadden wij nu nog geen theater.”

Beide partijen hadden verschillende ideeën wat betreft de toekomst van het theater. Deze ideeën werden bediscussieerd in een gezamenlijk team waar ook de voormalige directeur van het theater in participeerde. Medewerkers werden via de directeur betrokken en het team wist de initiële strubbelingen om te zetten in een vruchtbare samenwerking. “We gingen er allemaal voor”, geeft een medewerker aan.

Zelfmanagement

Het vinden van kantoorruimte in de buurt van het nieuwe theater vormde een andere uitdaging. De gemeente moest daarin overtuigd worden van het belang om het kantoor zo dicht mogelijk bij het theater te hebben, en niet een paar kilometer verder. De visies daarover verschilden.

Uiteindelijk heeft het team op eigen initiatief in de omgeving gezocht – door rond te rijden en op internet te zoeken. Volgens het team was dit mogelijk, omdat de directeur goede relaties had met de gemeente en het team vrij liet om zelf een geschikte locatie te vinden.

Foto: Gerard van Hal

Reageer