HPT-portret: Drechtsteden

Het Team Waardebepaling is onderdeel van de Gemeentebelastingen en Basisinformatie Drechtsteden (GBD). Het team taxeert jaarlijks de waarde van 127.000 objecten met een totale waarde van ongeveer 24 miljard euro. De GBD en dus ook het Team Waardebepaling komen voort uit een centralisatie van vijf lokale gemeentelijke belastingorganisaties en is vrij jong. Sinds de samenvoeging is er veel veranderd: waar werknemers vroeger onderdeel waren van een strakke hiërarchie, is er nu sprake van een bijzonder platte organisatie waarbij de verschillende teams van de GBD grotendeels zelfstandig hun werk organiseren. De teamleden van het Team Waardebepaling hebben veel autonomie in de manier waarop zij taken volbrengen en doelen behalen.

Team Waardebepaling

Team Waardebepaling

Doelgerichte samenwerking

Het belangrijkste doel van het Team Waardebepaling is het halen van een aantal cruciale deadlines gedurende het jaar. De WOZ-beschikkingen moeten simpelweg op tijd de deur uit. In het halen van doelen heeft het team de afgelopen jaren bijzondere prestaties neergezet; zo werd een achterstand weggewerkt en kwam er een voorsprong voor in de plaats. Het willen inhalen van de achterstanden werd geprikkeld, omdat medewerkers zelf klachtentelefoontjes van burgers afhandelden. Ook plakte de directeur een groot vel papier op de muur van de kantoorruimte met daarop de achterstanden en deadlines. Dit soort ingrepen vergrootte de doelgerichtheid van het team. Een teamlid: “We beseften allemaal: dit is ons werk, dit moeten we goed doen, anders mislukken andere taken in de keten ook. Dat legt wel een fundering.” In hun doelgerichte samenwerking kenmerkt het team zich verder door een aantal bijzondere gezamenlijke innovaties. Er wordt geïnnoveerd om taken effectiever uit te voeren, en op die manier ook een voorsprong op de werkzaamheden te realiseren. Een voorbeeld daarvan is ‘Interactieve WOZ’. Dit project geeft eigenwoningbezitters de kans om al vóór een officiële beschikking te reageren op de informatie die gebruikt wordt voor de WOZ-waarde en op de WOZ-waarde zelf. De manier waarop het team dit organiseert, is uniek in de branche.

Taakgerichte samenwerking

Om de taken te volbrengen, doet het Team Waardebepaling meer dan het strikt noodzakelijke. Er wordt voortdurend gekeken hoe het team het werk beter en slimmer kan doen. Een procesverantwoordelijke legt uit: “(…)zo reserveren we met het team tijdsblokken waarbinnen we heel gericht nadenken over hoe we het in de toekomst beter kunnen doen. We verliezen daarbij niet uit het oog welke taken we op dit moment moeten oppakken.”De horizontale procesgerichte manier van werken biedt veel ruimte voor innovaties en verbeteringen. Omdat er minder overdrachtsmomenten zijn, kunnen teamleden snel, flexibel en vooral informeel met elkaar samenwerken in verschillende verbanden, zo legt de directeur uit. Dat heeft de taakgerichte samenwerking sterk verbeterd. Een belangrijk uitgangspunt is dat men mag innoveren maar dat het niet hoeft, zo benadrukken verschillende teamleden. Het team werkt intensief samen rondom vernieuwingen. Andere teamleden – of collega’s uit andere teams –  nemen soms zelfs taken over, zodat anderen tijd hebben om aan een verbeterproject te werken.

Teambevlogenheid

De bevlogenheid van teamleden over het taxeren van objecten is groot. Zo is bij sommige teamleden de passie bijna voelbaar als zij vertellen over hun projecten. Een van de procesverantwoordelijken verklaart deze teambevlogenheid door ‘de vakbekwaamheid die ze allemaal inzetten, de collegialiteit naar elkaar toe en de wil om iets heel erg goed te doen’. De toewijding van teamleden voor hun werkzaamheden is dan ook enorm: ze weten haarfijn uit te leggen hoe een WOZ-waarde tot stand komt, en wat daar allemaal bij komt kijken. Daarbij is de centrale boodschap: ‘het moet uit te leggen zijn’ – aan burgers en organisaties. Van teamleden, tot de directeur en een stakeholder: iedereen geeft aan dat het team die centrale boodschap als een opdracht beschouwt. Een procesverantwoordelijke prijst de aanwezige “kracht om vooruit te kijken en voortdurend de wens te hebben om voorop te lopen, nieuwe dingen te zien”. En die kracht verbindt het team: “Waar ze elkaar in vinden, is die grote visie. Die kracht van ‘wij doen het met elkaar’”. Het succes van het team schuilt voor een belangrijk deel in de diversiteit van de teamleden, zo geven teamleden aan. Daarbij is elk teamlid op zijn of haar eigen manier bevlogen. Teamleden weten en waarderen dat.

Leiderschap

De GBD wordt geleid door het managementteam met aan het hoofd de directeur. Het Team Waardebepaling valt rechtstreeks onder een procesverantwoordelijk leidinggevende. Die laatste omschrijft de rol van de directeur als het uitzetten van ‘de grote lijnen’. Hij is zodoende vooral op de achtergrond actief. Een teamlid legt uit hoe de directeur teamleden stimuleert vooral zelf hun werk te organiseren:

“Hij noemt het wel eens een voetbalveld en de spelers moeten binnen die lijntjes acteren. Dat gebeurt bij ons. Aan het eind van het jaar moeten de resultaten er wel zijn, maar hoe je dat doet? Vul dat graag zelf in.”

Naast de directeur heeft het team te maken met twee direct leidinggevenden. Zij worden procesverantwoordelijken genoemd, omdat de gehele organisatie is ingericht aan de hand van inhoudelijke processtromen. De procesverantwoordelijken vormen onderling een hecht duo dat elkaar ‘echt tot op het bot vertrouwt’, waarbij de één zich wat meer richt op de menselijke relaties, terwijl de ander sterker is op de procesmatige kant van het werk. Teamleden zien de procesverantwoordelijken als mensen met wie ze kunnen sparren over een probleem, in plaats van dat ze vragen naar een oplossing. Een teamlid: “Je denkt zelf na over mogelijke oplossingen. Het is niet het probleem constateren en daar de oplossingen gaan halen.” Teamleden geven stuk voor stuk aan dat ze veel vrijheid ervaren en dat er van betutteling absoluut geen sprake is. De directeur wordt omschreven als ‘een vrijdenker’: “Het is iemand die kansen ziet en ze ook wil pakken.”

Stakeholdergerichte samenwerking

Het team werkt intensief samen met stakeholders, zowel intern met andere teams binnen de eigen organisatie, als met de burgers en organisaties waarvan zij de WOZ- waarde bepalen. Een teamlid legt uit: “Ik probeer veel te halen uit het contact. (…) Het is hoe je binnenkomt, hoe je met mensen omgaat en waar je interesse ligt. Dat kun je bot en zakelijk doen, maar je kunt het ook menselijk doen.” Daarbij is het kweken van begrip belangrijk, zo geven verschillende teamleden aan. “Je weet dat de waarde binnen een bepaalde bandbreedte moet bewegen. Wij zorgen ervoor dat wij dat kunnen onderbouwen. Maar je relatie zorgt ervoor dat je met elkaar tot de kern doordringt, tot de gegevens die echt nodig zijn.”Ook zijn de teamleden zich sterk bewust van het feit dat ze als belastingorganisatie uiteindelijk vóór de burgers werken. Daarom organiseren ze bijvoorbeeld inloopavonden, waar burgers kunnen langskomen en in gesprek kunnen met de taxateurs. Een stakeholder van het Onderzoekcentrum Drechtsteden waardeert de relatiegerichte aanpak van het team: “Als ik zie wat ik voor gegevens krijg, dan denk ik: we krijgen wel veel los. (…) Dat heb je nodig.” Het team is ook intern proactief in de samenwerking met belanghebbenden. Zo organiseerde het team een ‘toetsgroep’ om feedback te krijgen op de eigen waarderingen, waaraan vanuit de gehele GBD wordt bijgedragen. Het team doet dat om uiteindelijk beter te worden: “Wat je uiteindelijk wilt bereiken, is dat je goede waardes neerzet en dat je kan verklaren waarom dingen afwijken van de vorige waarde.”

Zelfmanagement

Zelforganisatie is het centrale uitgangspunt bij het Team Waardebepaling. Dat is duidelijk iets anders dan zelfsturing. De directeur: “Het verschil leg ik wel eens als volgt uit: bij zelfsturing bepaal je ook zelf de spelregels, maar bij zelforganisatie zijn vaste spelregels aanwezig. Alleen hoe je speelt, dat organiseer je zelf.”En daardoor eist het team eigen verantwoordelijkheid op, zo legt de directeur uit. “Het is niet omdat de leidinggevende het zegt.”Teamleden prijzen de mogelijkheden die ze krijgen om hun werkzaamheden zelf vorm te geven, en zelfs te veranderen. “Dat is hoe onze organisatie werkt, dat je er ook tijd voor krijgt om dit soort dingen te ontwikkelen. Zonder business case, zonder plannen erbij, probeer maar.” De jaarlijkse planning staat vast, maar daarbinnen is men vrij om aan de eigen taken te werken, waarbij men ook mag falen. Er is ruimte om een innovatief idee verder te onderzoeken en die ruimte verandert niet als het idee uiteindelijk strandt. Het Team Waardebepalingen presteert goed en heeft een aantal mooie innovaties tot stand gebracht. Niemand loopt daar echter mee te koop; de ‘niet lullen maar poetsen-mentaliteit’ staat voorop.

Geïnterviewden: Arri Hartog, Theo van der Mark, Gerdine van Leersum, Arnold van den Berg, Pieter Baas, Marco Loeve, Willie Foeken, Erica de Vries, Henny van Vuuren, Bart van der Aa.

 

Reageer